ROGLE
7Ene/15Off

Asignación de recursos en organizaciones horizontales: El leon marca su territorio.

A priori se podría pensar que las organizaciones que pretenden ser eficientes asignan los recursos según la esperanza de logros futuros.

Pero en realidad esto no es así. En cualquier organización (cuanto más horizontal peor) donde se compite por recursos comunes  la asignación de los mismos, y sobretodo las ineficiencias de esa asignación, sirve más para conocer la historia del poder (y el poder de la historia) en la organización, que el camino que ésta va a recorrer en el futuro.

De entre todos los recursos hay uno que por su visibilidad, ejemplifica mejor que ninguno la historia del poder: son los metros cuadrados. Los despachos, salas de reuniones, laboratorios… son una muestra de ese poder y de esa historia.

Los espacios son  un reflejo del poder que se ha tenido y, sobretodo, que se ha ejercido. Poseer un despacho propio no es la culminación de la carrera, porque ese despacho o ese laboratorios puede ser más grande, tener ventanas o que éstas sean más grandes o con mejores vistas. El despacho puede estar adjunto o lejano a la “granja de becarios”…

Pero pensemos en una Universidad Pública y Grande que pretende ser eficiente. Por su carácter, es un a priori asumido por todos que logros pasados suponen logros futuros. Según esa premisa, es lógico que los recursos se asignen a los que consiguieron logros en el pasado.

Pero el futuro no es siempre igual al pasado. Ocurre (por la naturaleza de las cosas) que  grupos emergentes se apiñan en espacios pequeños sin ventilación, mientras que los grupos consolidados (que van perdiendo a sus miembros en parte por la edad y en parte porque migran a grupos emergentes) cada vez tienen más recursos inutilizados que nadie se atreve a tocar, pues fueron ganados con sangre, sudor, lágrimas y en algún caso mucho pasillo.

Dichos grupos emergentes viajan mucho al extranjero y ven modelos distintos para la asignación de los espacios necesarios para la realización de las mismas (o muy similares) actividades. Y vuelven exigiendo un trato similar. Pero si rascan, verán en todos los sitios esas ineficientes huellas de las luchas de poder.

¿es eficiente nuestro modelo de despachos individuales y laboratorios asignados “ad eternum”? ¿se puede mejorar?

Un modo de hacerlo (muy utilizado en algunas empresas privadas grandes pero también en muchas universidades) es hacer repartos en grandes unidades, y eliminar los “espacios” cerrados.  Así podemos distinguir dos grandes tipos de estructuras: los espacios abiertos y comunes frente a espacios cerrados (despachos) con propietarios.

La superioridad de un modelo frente a otro no está nada clara. Un ejemplo simple. El periódico “El País” en el espacio de 6 semanas ha publicado dos artículos sobre el mismo tema con un enfoque contradictorio:

(26/11/2014) Contra las praderas: por qué las oficinas abiertas son el peor sitio del mundo para trabajar
(3/12/2014) Oficinas sin despachos ni papeles

En los artículos se exhiben argumentos (más o menos científicos) sobre la productividad y la flexibilidad  de trabajar con un espacio cerrado y propio, contra la opción de trabajar en entornos abiertos e incluso sin propietario. Es evidente que con espacios sin propietario la necesidad global de espacio es mucho menor, y por tanto hacen falta menos recursos.

Pero esa no era la cuestión. La cuestión es como mejorar la eficiencia en la asignación de los recursos disponibles.

¿Sería más eficiente un modo en el que se asignaran recursos en función de necesidades para la generación de resultados (futuro en lugar de pasado)?

En el caso de que así fuera ¿podríamos diseñar un modo, no arbitrario, de asignar recursos que fuera más eficiente?

A continuación va una propuesta sencilla de plantear que podría tener una cierta utilidad en nuestro entorno: Establecer una oficina de alquiler de espacios que funcionara fijando precios internos a los recursos.

Una hipótesis básica de este esquema es que cada grupo dispone de un presupuesto sobre el que trabajar.

De ese presupuesto se podría utilizar una parte para “alquilar metros” a un ente regulador de espacios (que podría ser un sistema informático que tuviera implementado un sistema de subastas) cuyo objetivo no sería “ganar dinero” sino simplemente ayudar a equilibrar disponibilidad y necesidad.

Seguro que, como afecta a las personas y a su poder, un esquema de este tipo podría generar algunos conflictos, pero seguro también que se podrían intentar corregir. ¿vale la pena? o por el contrario ¿las tensiones que generaría no producirían beneficios más que a los que trabajan con recursos limitados, que por otro lado ya están acostumbrados a sobrevivir mientras otros viven tan “ricamente”?

7Dic/12Off

La fabricación de automóviles en España y en el Mundo.

Cada cierto tiempo algún periodista y algún político se unen para visitar una fábrica de coches en Españay darnos una buena noticia.

Hace 15 días Rajoy visitó Renault.  Y hace un mes Ford dijo que había decidido cerrar Genk para traer la producción a Valencia.

Cuando estas cosas ocurren la gente se felicita. E incluso me felicita.

En realidad me limito a sonreir y decirles que es un poco más complicado. Me sabe mal aguarles la fiesta.

Y no empiezo a explicarles que aunque España es el segundo-tercer fabricante de automóviles de Europa, ninguna marca toma decisiones en España. Cuando tengan que cerrar y abrir las plantas tomarán las decisiones que quieran los alemanes que toman las decisiones, y el coste de la mano de obra no es lo más relevante. Pues producir un Focus cuesta alrededor de 3000 euros todo incluido, y llevarlo a Alemania desde Valencia 500 euros.

Porque en el mundo se producen 20 millones de coches más de los que hacen falta. Y en Europa decir sobra aproximadamente el 30% de la capacidad instalada. Lo que significa que una de cada 4 plantas europeas cerrará en los próximos años.

Abandonar no es una opción pero evidentemente de las 10 grandes marcas del mundo ninguna es española (ni de las 10 ni de las 100). Y Ford ya es la quinta.

Puestos a trabajar para otros trabajemos para alguien que va a crecer: los chinos.

Hace años, cuando aún había dinero, pedi audiencia con el director general de industria en la Comunidad Valenciana. Le dije que harían bien en dejar de poner dinero en Ford y gastarse ese dinero en traerse un fabricante chino a Sagunto. De ese modo podríamos al menos no depender sólo de las decisiones de unos teutones. Prácticamente me echó del despacho.

6Nov/12Off

Pasión y Entusiasmo (en las ventas pero también en la vida)

Este blog va sobre logística y producción, y no sobre ventas.

Y este vídeo va sobre ventas (pinchar aquí Viktor Kuppers).

Recomiendo verlo. Por dos motivos.

El primero es porque la actividad comercial es básica para el desarrollo económico. Y por tanto hay que reivindicar la formación de excelentes vendedores.

Pero el motivo principal es porque cada vez veo menos pasión por el trabajo bien hecho. Todos parecemos esperar que nos motiven. Y la motivación debería salir de dentro. Los griegos utilizaban la expresión “entusiasmo” para referirse al que “tenía un dios dentro”.

Con un poco más de entusiasmo, un poco más de conocimiento de la propia profesión y un poco más de actividad comercial saldremos adelante.

15Dic/11Off

Consejos a un ingeniero: cacareando que es gerundio.

Recomiendo la lectura de este artículo: “Los bordes ganan un 20% más que los no bordes”.

Y me gustaría destacar esta frase.

  • “El dicho de ‘el que no llora no mama’ se cumple a nivel profesional. Hay que ser visible, dar a conocer los resultados y los logros”, asegura Delgado, quien reconoce que eso no implica necesariamente “tener que hacerlo de forma ruda”

En los últimos meses he visto como varios amigos, eficaces pero silenciosos, han perdido su trabajo, porque compañeros “bordes y agresivos” se han vendido mejor en sus respectivas organizaciones.

Muchos de mis mejores alumnos han  tendido a creer que los demás reconocerán su esfuerzo por el hecho de que lo hacen (el esfuerzo).

Pero esto no es así. Las gallinas cuando ponen un huevo, cacarean.

7Mar/11Off

La necesidad de generar proyectos que ilusionen.

Hay tres tipos de directores de logística y producción. Los dos primeros igual de malos, el tercero es el bueno.

El primero es un director de operaciones concentrado en realizar su trabajo al mínimo coste. Cada día se levanta más temprano que los demás y cada día intenta hacer lo mismo con un poco menos. Si le intentas vender un proyecto, pretende que se lo regales. Si necesita comprar una máquina, retrasa durante meses la petición buscando maneras de ahorrar y ahorrar. Dependiendo del perfil del amo de la empresa y de sus propias aspiraciones personales puede durar en las empresas dos años o veintidos años. Pero nunca nada intermedio y desde luego sin promoción personal.

El segundo es un director de operaciones concentrado en generar proyectos y en no hacer nada él. Enmarrona a “todo quisque” con nuevos proyectos… que finalmente suelen acabar en nada. Si le intentas vender un proyecto se lo apropia y se lo coloca a quien el considera. Al cabo de dos o tres años (a veces antes) tiene que abandonar la empresa, porque todos están hartos de que las medallas se las cuelgue él y dejan de colaborar en los proyectos que propone.

El primero suele pensar que el segundo es un cantamañanas. El segundo no piensa en el primero, simplemente lo utiliza.

El tercero hace la parte positiva de ambas versiones. Se concentra en el día a día, reduciendo costes sin parar, pero simultáneamente vende proyectos que ilusionen (y que en el largo plazo ahorran costes o mejoran servicio). Nunca gasta más de lo previsto, y consigue los resultados por la vía de trabajar. Presenta los datos en forma de gráficos y los resultados en forma de dinero. Los que trabajan con él reciben su recompensa. Suele llegar a director general de la empresa.

 

23Jun/10Off

Dirección por Objetivos o “Dime cómo me mides y te diré como trabajo”

Hablaba el otro día con un amigo, algo mayor y un poco rojo, sobre (atención: novedad) la crisis.
Este hombre con la sabiduría que dan los años y el escuchar, decía que para él uno de los motivos de la crisis era lo que nosotros (los de organización de empresas) denominamos “dirección por objetivos”. El hombre no es alto ejecutivo, más bien es simplemente párroco en una parroquia pequeña y vieja.

Según su punto de vista (que comparto) uno de los graves problemas es que en un momento dado hemos dejado de hacer lo que debíamos y hemos pasado a hacer lo que nos mandaban: “cumplir objetivos”. Y así los directores de banco han prestado dinero para cumplir objetivos, los profesores hemos hecho lo que nos decían que hiciéramos aunque supiéramos que no servía para nada, los médicos han decidido protegerse de las denuncias con pruebas y más pruebas inútiles, los científicos hemos publicado más y más papers absurdos…
Efectivamente algo de eso hay. Pero yo doblo la apuesta.

Esa dirección por objetivos es perversa, no sólo desde un punto de vista moral. Es que además es objetivamente absurda pues parte de dos supuestos falsos.
a) Que el que pone los objetivos sabe lo que se hace, y b)que un sistema en el que todos los elementos persiguen el mismo objetivo alcanza dicho objetivo.
Sobre lo primero a las pruebas me remito. Si todos los jefes supieran donde íbamos, o tenían mala fe o eran estupidos.
Sobre lo segundo: si todas las neuronas de nuestro cerebro se alinearan tendríamos epilepsia.

Veremos como acaba lo de Bolonia. Tiene todos los ingredientes para convertirse en una epilepsia más. Un montón de gente dispuesta a seguir el grito del orate de delante, todos perfectamente coordinados. Todos sabiendo que “hacemos lo que podemos con los medios que nos dan”