Publicado-Marin-Garcia & EtAl (2016) Proposal of a Framework for Innovation Competencies Development and Assessment (FINCODA)

Marin-Garcia, J., Andreu Andres, M., Atares-Huerta, L., Aznar-Mas, L., Garcia-Carbonell, A., González-Ladrón-de-Gevara, F., Montero Fleta, B., Perez-Peñalver, M., & Watts, F. (2016). Proposal of a Framework for Innovation Competencies Development and Assessment (FINCODA). WPOM-Working Papers on Operations Management, 7(2), 119-126. doi:

In this article we propose an innovation competence model of the people which is based on the existing literature to integrate and complement existing models. The main contribution of this work consists in demonstrating the differences and similarities of current models and in providing a conceptual definition for each model element. In this way, both researchers and people in charge of human resources in companies obtain a framework with which to design measuring instruments to assess innovation competence, which can fulfill the twofold demand of validity and reliability.

This work has been conducted as part of a European project financed by the European Union [“FINCODA” Project 554493-EPP-1-2014-1-FI-EPPKA2-KA] ( (The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein); and by the Universitat Politénica de Valencia PIME/2015/A/009/A “Evaluation of innovative behavior indicators in university students”.

Cartton abstract


competence assessment; innovation; model; literature review

Más sobre burocracia institucional

Leído en el libro “La utopía de las normas” de David Graebner.

“[…]los sistemas burocráticos […] crean siempre una cultura de la complicidad. No es sólo que alguna gente consiga romper las reglas, es que la lealtad a la organización se mide, hasta cierto punto, por la disposición de uno a pretender que esto no está ocurriendo. Y […] todos acabamos haciendo el paripé.” (Graeber, 2005, pag 29)

“[…] uno pensaría que los catedráticos están en una posición ideal para hablar de los absurdos de la vida burocrática. Evidentemente, esto se debe a que ellos son burócratas, y cada vez más. […] pero ellos la tratan como algo añadido, no como aquello para lo que están cualificados, y ciertamente no el trabajo que define quienes son en realidad. Ellos son académicos, gente que investiga, analiza, e interpreta… Se podría pensar que la reacción de un académico sería investigar, analizar e interpretar este fenómeno: ¿cómo es posible que todos gastemos cada vez más y más nuestro tiempo en papeleo? ¿para qué sirve el papeleo? […] sin embargo esto nunca ocurre. Pero cuando los profesores se reúnen en torno a la máquina de […] café rara vez hablan de su “verdadero” trabajo, sino que pasan casi todo el tiempo quejándose de sus responsabilidades adminsitrativas, Pero incluso en esos cada vez más cortos momentos en que se les permite tener pensamientos profundos, eso parece ser lo último en lo que quieren pensar.” (Graeber, 2005, pags 57-58)



El peso del cerebro institucional

Me comentaba un compañero la existencia de estudios que demostraban que la complejidad ambiental incrementaba la capacidad intelectual e incluso se podía medir el incremento en el peso del cerebro de los ratones (

Básicamente los ratones que viven en jaulas sencillas no se desarrollan igual que los ratones que viven en jaulas llenas de laberintos, ruedas y escaleras. No sólo la neuroplasticidad funcionaba con los ratones sujetos al experimentos sino sobre ratos de generaciones posteriores.

No sé porqué me encontré haciendo una analogía entre la configuración física de una jaula (laberintos, ruedas, paredes, escaleras…)  y la configuración lógica de una institución (normativas, aplicaciones informáticas, procesos multi-etapa, multilocalizados, perennes modificaciones…).

Puede ser que esté creciendo el cerebro institucional en  nuestra querida universidad, pero creo que alguien debiera comenzar a pesar cerebros individuales.


¿La mejora continua es innovación? Is continuous improvement innovative?

You can watch this video to open mouth:

And after you can read this post that come from (

“Innovation is a popular – and important – concept. So, here are three questions. What is it? What does lean thinking have to say about it? So what?

I did some deep-diving recently into this thing we call innovation. It’s interesting how there’s not much in the way of an accepted definition. So, consolidating a lot of stuff from different sources (you’re welcome), running it all through my own filter (apologies!), here’s a stab: An innovation is anything that is novel and valuable. Novel means new. Especially a new idea or method or something that has a “process” piece to it. Valuable – the link here with lean thinking is clear – means that someone, anyone perceives the new thing/method/process as having value. Value from the perceiver’s perspective.


What does lean thinking have to say about innovation? First, I think the word/concept gets overused. Does new or novel mean better? There’s somehow the perception that “innovation” is further up the food chain, higher up the evolutionary scale than lowly “improvement.” Ever hear this: “Oh, that’s a nice incremental improvement, but what we need is innovation!” Radical innovation. Disruption innovation. Well, sure. We want to be ahead of the curve. To set the trend. Henry Ford. Steve Jobs.

But, while an innovation by definition has “value,” an improvement by definition means the new way is better than the old. From that standpoint, improvement is underrated; it could use an image makeover.

And, I bet you agree, it has become all too common to draw too deep of a distinction between the two. Almost all innovations are actually improvements on things or ideas that already existed. Not much new under the sun. No? What’s under the sun are, literally, the four forces of nature. Just four.

Branford Marsalis (the less famous brother), in reference to the tremendous creativity and innovation that is jazz, observes, “Everything you read about jazz is: ‘Is it new? Is it innovative?’ I mean, man, there’s 12 f-ing notes. What’s going to be new? You honestly think you’re going to play something that hasn’t been played already?” Very interesting. Of course, tremendous creativity comes from combinations and the very constraints imposed by the “12 f-ing notes.” Still, Coltrane, Miles, Gershwin – they’re just playing around with the same 12 notes. The universe has four forms of energy.

Lean Thinking

Lean thinking itself was an innovation (new and valuable) and an improvement over what preceded it (and what still exists in so many places) that contains within itself the means of further innovation and improvement. Masaaki Imai, to whom we owe much, gave us this framework about 30 years ago:


Imai’s framework is useful in thinking about types of problem solving (though we should add one more, a topic for next time!). Lean thinking suggests, however, that we be careful to not draw the lines between them – sustain + Kaizen + innovation – too harshly. There’s much overlap, with one bleeding into the other. As lean thinking is itself an innovation, within it are specific methods for innovating (as there are for kaizen and sustainability, as well) such as set-based innovation, Lean Startup methods, A3 and kata techniques, and most importantly the fundamental approach of engaging everyone in the act of innovating in their own work. Innovation is not the purview only of a chosen few to be applied in only special situations.

So what?

It’s taking that thought further that highlights the deepest contribution of lean thinking – the role of innovation in the work. We think of the iPhone as a tremendous innovation, like the internet, the automobile and now autonomous driving. But, the actualization of each of these, the underappreciated enabler that propelled them to change our lives was, first of all, the many technical innovations that preceded them (no iPhone without iPod, without Macintosh, without Apple II…). And secondly, the innovation in the work to be done entailed in bringing them to life. Here’s an animation that tries to tell that story. I’ll be curious to hear what you think. (Click HERE to view Innovation in the Work animation)


John Shook
Chairman and CEO
Lean Enterprise Institute, Inc.”



Lanzamiento de micromaster MOOC en

Hoy se ha lanzado la primera edición del micromaster Liderazgo y trabajo en equipo en grupos de mejora continua en la plataforma MOOC de

Tienes más detalles del curso en:

Y en la nota de prensa de la UPV tienes más información de en qué consiste un micromaster:


Máster en lean manufacturing

Ya está en periodo de matriculación el Diploma de Especialización en producción ajustada, que desde este año ya se puede extender a Máster en lean manufacturing.

Más información en:


¿Es posible que me quede sin trabajo por lo mal que escribo?

En unas semanas empezará un nuevo curso y tendré la oportunidad de leer una gran cantidad de textos escritos por mis alumnos en diferentes ejercicios, trabajos, exámenes o entradas de foro/blogs. Si nada cambia, volveré a experimentar la sensación de que, las personas matriculadas en mis asignaturas, cada vez escriben peor y, además, les importa poco tener esa tara. Creen, que en el mundo dominado por los emoticonos y la taquigrafía de chat, no tiene importancia dejarse una “h” por el camino, permutar una “v” por una “b”, ignorar la existencia de las tildes o esparcir las comas y puntos como quien lanza serpentinas.

Quizás tengan razón… Pero mi intuición me dice que se equivocan. Yo creo que, en un mundo digital, se escribe infinitamente más que se habla y que la primera impresión de una persona no la da su imagen, sino cómo escribe.

Es posible que yo piense así porque soy “un tipo raro” o porque soy de otra generación. Es posible, que las personas que tengan que decidir si contratar o no los servicios de mis alumnos en sus empresas, sean tipos tan raros como yo o, muy probablemente, de mi generación.

Y si no lo creéis, leed este artículo en la HBR (, que tiene un título tan explícito como este “I Won’t Hire People Who Use Poor Grammar. Here’s Why” y del que os extraigo unos fragmentos (aunque recomiendo su lectura íntegra):

“But grammar is relevant for all companies. Yes, language is constantly changing, but that doesn’t make grammar unimportant. Good grammar is credibility, especially on the internet. In blog posts, on Facebook statuses, in e-mails, and on company websites, your words are all you have. They are a projection of you in your physical absence. And, for better or worse, people judge you if you can’t tell the difference between their, there, and they’re.”

” If it takes someone more than 20 years to notice how to properly use “it’s,” then that’s not a learning curve I’m comfortable with. So, even in this hyper-competitive market, I will pass on a great programmer who cannot write.”

“I hire people who care about those details. Applicants who don’t think writing is important are likely to think lots of other (important) things also aren’t important. “



Presenación en Congreso in-red 2016 PASSAM: Peer ASSessment And Monitoring system

PASSAM: Peer ASSessment And Monitoring system
Juan A. Marín-García / José P. García-Sabater / Joan Morant-Llorca / J. Alberto Conejero Casares
(Universitat Politècnica de València)

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2º Concurso de Ingenieria para estudiantes Ingenieros de Organización Industrial



La formación de nuestros directivos

Mi colega José Albors ha publicado un post en su blog en el que se hace eco de un estudio patrocinado por el Banco Mundial acerca de la formación de los directivos del mundo (y por tanto de los españoles).

La verdad es que no quedamos muy bien.

Nos separan los mismo puntos de Kenya (estamos por encima de Kenya, guau! ) que de México (estamos por debajo de México). Ni hablar de nuestra relación con la posición de USA, Japón o Alemania.

El post destaca los aspectos más importantes del estudio. Y entre otros destaca cómo se ha generado dicha calificación. Fija tres ámbitos que son relevantes para los directivos: la gestión del talento, la gestión de los objetivos y la gestión de las operaciones. Para la gestión de las operaciones fijan como paradigma adecuado el Lean Operations.

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Una buena y una mala noticia.

La buena noticia es para nuestros alumnos los que estudian MUIOL en Alcoy, GIOI, la intensificación de Organización del Máster de Ingeniero Industrial , MUIALPCS, MUGEPS en Valencia… Se llevan de “paquete” algo que los convertirá, según indica el Banco Mundial, en mejores directivos. No digamos los que hacen Diploma de Especialista o el Master en Lean Manufacturing.

La mala noticia es que con nosotros estudian menos de 300 alumnos de los 6500 que estudian en la UPV. Sólo 300 de 6500 estudian algo que, según el Banco Mundial, los convertirá en mejores directivos. ;-(